El trabajo interior del liderazgo sistémico

# Accelerating Systems Change

Diez años después de El surgimiento del liderazgo sistémico, los autores sostienen que el cambio duradero comienza por el trabajo interior de quienes lideran.

August 7, 2026

Radha Ruparell

John Kania

Peter Senge

Hal Hamilton

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Autores/as: John Kania, Radha Ruparell, Peter Senge y Hal Hamilton

En 2015, tres de nosotros, John, Hal y Peter, publicamos un artículo en la revista Stanford Social Innovation Review titulado The Dawn of System Leadership (El surgimiento del liderazgo sistémico). Rápidamente, el artículo se convirtió en uno de los trabajos sobre liderazgo más populares de la historia de dicha publicación, y muchas personas líderes de todo el mundo dedicadas a impulsar cambios sociales comenzaron a hablar de «liderazgo sistémico» como el ideal al que aspiraban en su labor.

Creemos que el artículo fue tan popular porque reconocía la naturaleza existencial del liderazgo actual, es decir, el hecho de que ninguna persona ni ninguna organización puede lograr avances significativos frente a problemas complejos de forma aislada. En el artículo, planteamos que, para enfrentar los desafíos del mundo de hoy, como el cambio climático, la reducción de la pobreza, el acceso a la atención de la salud y los avances en materia educativa, los y las líderes deben dejar atrás los enfoques jerárquicos para lograr cambios y, en su lugar, centrarse en «catalizar el liderazgo colectivo».

Y sugerimos que, para catalizar ese liderazgo colectivo, era necesario desarrollar las siguientes tres capacidades:

Poder ver los sistemas de los cuales somos parte como un todo.

Promover conversaciones más reflexivas y generativas.

Dejar de reaccionar colectivamente ante los problemas y poner el foco en la cocreación del futuro.

Diez años después, nos alientan las maneras en que se recibió el artículo y los paralelismos que se han establecido con ideas afines, como la teoría U, de Otto Scharmer, la colaboración radical, de Adam Kahane, y la pujante iniciativa global El Trabajo que Reconecta, de Joanna Macy ^[i] . En conjunto, estos trabajos dejan claro el deseo de instaurar una nueva forma de concebir el liderazgo, en particular, el liderazgo dirigido a lograr un cambio sistémico.

Avances y concepciones erróneas

Aunque muchas personas emprenden el camino hacia un liderazgo sistémico, algunas apenas avanzan cuando el proceso de cambio interior se vuelve más profundo. Hay líderes que se estancan en su propia experiencia personal y pierden de vista lo principal, que es trascender la individualidad como líderes.

Con la popularización del término «liderazgo sistémico», comenzamos a encontrarnos con quienes se consideraban «líderes sistémicos» sobre la base de su autoridad o cargo. También con personas que consideraban como «liderazgo sistémico ineficaz» al de quienes ocupaban puestos de poder pero no sabían ver lo que tenían que hacer para cambiar el rumbo de los sistemas.

Abundan también concepciones más sutiles del liderazgo sistémico que coinciden con nuestras ideas acerca de la colaboración y la participación amplia, pero que no cuestionan las ideas dominantes sobre «el sistema». Concretamente, en la medida en que sigamos considerando al «sistema» como algo externo, no podremos ver nuestro papel en la creación de los problemas que buscamos solucionar, y el rol crítico que desempeña la reflexión para lograr cambios profundos.

Poner en primer plano la conexión interior-exterior

Es aquí, en la exploración de la conexión entre nuestro mundo interior y el mundo exterior, donde el liderazgo sistémico debe profundizar su comprensión y mejorar su práctica.

En esencia, transformar sistemas es un trabajo humano: es preciso enfrentar los problemas complejos de forma colectiva. Para eso, se requiere voluntad para mirar hacia adentro y confrontar los patrones, los sesgos y los puntos ciegos que hemos heredado. Si queremos lograr paz, justicia y compasión en el mundo, debemos empezar por cultivar estas capacidades en nuestro propio ser. Debemos enfocarnos en qué es lo que hace falta cambiar en nuestro interior, en lugar de asumir que la otra persona es la que debe cambiar.

Como autores, aunque ya en nuestro artículo de 2015 identificamos la conexión entre el mundo interior y el exterior como un paso clave para el liderazgo sistémico, los trabajos de esta última década nos demuestran que es necesario prestarle mucha más atención de la que está recibiendo. En este artículo, nuestro objetivo es aclarar varias de las dimensiones críticas relacionadas con la conexión entre el mundo interior y el exterior, ya que comprenderlas puede ayudar a quienes ejercen liderazgo sistémico a alcanzar su máximo potencial.

El trabajo interior y el liderazgo sistémico

En nuestra experiencia, las personas líderes que trabajan su mundo interior cosechan numerosos beneficios tanto en lo personal como en lo colectivo. Trabajar el fuero interior permite hacer lo siguiente:

Escuchar profundamente y contrarrestar patrones reactivos propios y en las demás personas.

Fortalecer diálogos y colaborar con otros actores del liderazgo sistémico, cambiar las dinámicas de poder y aumentar la creatividad colectiva.

Manejar con cuidado las tensiones relacionales, de modo que los conflictos permitan sanar, en lugar de retraumatizar, y que los desacuerdos generen mayor claridad y confianza.

Desaprender supuestos, modelos mentales y creencias que hemos heredado y que reproducen de forma inconsciente el sistema mismo que se busca cambiar.

Convivir con la ambigüedad y aceptar la incertidumbre creando espacios para la intuición y para que afloren soluciones que antes no alcanzábamos a ver.

Cultivar un propósito común que permita a los actores del liderazgo sistémico pasar de los intereses en conflicto a la gestión colectiva.

Estos frutos del trabajo interior son fundamentales para lograr un cambio sistémico. Pero ¿cómo se da en la práctica este trabajo interior? ¿Y qué queremos decir con que el mundo interior y el exterior están conectados? Y, por último, ¿qué nuevas capacidades relacionadas con el trabajo interior necesita cada líder de cambio sistémico?

Para abordar estas preguntas, proponemos cinco realidades ineludibles del trabajo interior que implica un verdadero liderazgo sistémico:

1. La transformación del sistema comienza por nuestra propia transformación.

No podemos tratar de forma aislada nuestro mundo interior, nuestras relaciones y nuestros sistemas. Nuestra forma de relacionarnos define los sistemas que intentamos cambiar.

Una líder del cambio sistémico que procura poner esto en práctica en su vida y su trabajo es Radha Ruparell, coautora de este artículo. Radha es la directora de la Aceleradora de Liderazgo Mundial de Teach For All, una red global de agentes de cambio que buscan catalizar el liderazgo colectivo en distintas comunidades de todo el mundo para que todos los niños y las niñas puedan alcanzar su potencial.

Para Radha, la conexión entre el mundo interior y el exterior siempre ha estado clara. Radha creció en Canadá, sus padres se criaron en África y tienen ascendencia india. Ya a temprana edad, aprendió a acortar distancias entre culturas y perspectivas. Años más tarde, trabajó en distintas capacidades y en diferentes sectores, como asesora de personal ejecutivo y líder de cambios sociales a nivel mundial. Todas sus experiencias estuvieron marcadas por la forma en que nuestro mundo interior define nuestras acciones en el mundo exterior, y por la ínfima atención que se le presta a esto.

El eje central del modelo de cambio de Teach For All reside en la idea del liderazgo colectivo, que postula que, para propiciar un verdadero cambio sistémico, hace falta el liderazgo de una diversidad de actores de todos los sectores, tanto sociales como institucionales: estudiantes, responsables de la formulación de políticas, personas que han vivido injusticias y personas en puestos de poder. Pero con reunir a estas personas no es suficiente. Cuando las cosmovisiones y las experiencias de vida se enfrentan, la colaboración puede fallar con facilidad. El verdadero progreso depende de capacidades internas que nunca nos han enseñado, como escuchar en profundidad y «sentir el sistema», saber manejarse con el poder, crear espacios contenedores para la cocreación y sostener las relaciones cuando hay tensión.

En su trabajo con líderes de distintas partes del mundo, Radha ha visto surgir dos ideas fundamentales.

La primera es que las personas vemos el mundo «exterior» a través de marcos o lentes interiores muy diferentes. Los desacuerdos no son lo que suele bloquear la colaboración, sino los supuestos que no se han examinado. Cada persona interpreta la realidad mediante modelos que le dan sentido, que están definidos por la identidad, la cultura, el poder y las experiencias vividas. Estas lentes influyen en lo que consideramos mérito, en quiénes depositamos nuestra confianza y en qué soluciones nos parecen más obvias.

La segunda es que este trabajo exige desaprender. Por ejemplo, las personas que han vivido en culturas más colectivistas y centradas en la comunidad pueden estar más naturalmente orientadas a ver los sistemas desde una lente relacional, en lugar de desde un enfoque puramente analítico. En la mayor parte del mundo occidental, sin embargo, cambiar del «yo» al «nosotros/as» suele requerir un esfuerzo deliberado. Significa desaprender hábitos que muchos de nuestros sistemas premian: la rapidez, en lugar de la reflexión; el control, en lugar de la conexión; la competencia, en lugar de la compasión; y el foco en la propia persona, en lugar de en el colectivo.

En un estudio de Teach For All de miles de líderes transformadores/as de todo el mundo, hubo un dato que sobresalió: desaprender es tan importante como aprender. Suele suceder mediante experiencias desorientadoras, en particular cuando van acompañadas de una reflexión intencional. Para quienes lideran sistemas, esto reencuadra el desafío mismo. Los momentos que nos perturban pueden llegar a ser los momentos que nos expanden.

Cuando quienes ejercen el liderazgo se transforman desde adentro, los sistemas que los rodean comienzan a cambiar. A medida que los marcos dominantes se vuelven menos determinantes y las narrativas heredadas pierden fuerza, afloran nuevas posibilidades, y pueden surgir respuestas más generativas y creadas de manera conjunta a los desafíos complejos. Los sistemas cambian; por lo tanto, no se trata solamente de construir nuevas estructuras. Se trata de desaprender los supuestos que sustentan las viejas estructuras, un proceso de transformación que comienza con el propio cambio.

2. El trabajo interior no significa trabajo individual; la presencia de lo colectivo es esencial.

Cómo definimos el fuero «interior» en relación con el «exterior» no tiene nada de sencillo. Aunque las palabras pueden evocar una especie de reconocimiento superficial, los términos «interior» y «exterior» son en sí mismos metáforas.

Un enfoque que aporta claridad en este respecto es considerar los tipos de desafíos que enfrentan quienes lideran sistemas. El docente y autor Ronald Heifetz popularizó la distinción entre problemas técnicos y problemas de adaptación en el trabajo de liderazgo ^[ii] . Estos últimos se definen como situaciones donde el cambio debe ocurrir en nosotros/as mismos/as. En este sentido, el trabajo interior de liderazgo es un trabajo adaptativo, en el cual nos enfocamos en nuestra disposición, en lugar de asumir que la otra persona es la que debe cambiar.

Para poner esto en práctica, hay que tener la voluntad de reflexionar sobre los puntos ciegos, los sesgos y los patrones heredados. De lo contrario, los y las líderes corren el riesgo de replicar las mismas dinámicas que buscan cambiar. La reflexión define la acción cuando conduce a nuevas maneras de encontrarles sentido a las cosas; si bien solemos contradecir nuestras palabras, rara vez actuamos de formas a las que no les vemos sentido. Acortar esa brecha exige una mayor alineación entre lo que defendemos y la disposición con la que procedemos. Los sistemas pueden empezar a cambiar cuando las personas en posiciones de liderazgo demuestran que cambian su forma de actuar, no solo a través de sus estrategias, sino mediante su transformación personal.

Este trabajo no se logra de forma aislada. En los grupos diversos, prácticas como los círculos de aprendizaje y de justicia restaurativa son metodologías y protocolos consolidados que ayudan a crear espacios donde las personas pueden reflexionar y elaborar sentido juntas. Generan un espacio para escuchar perspectivas distintas, poner sobre la mesa los supuestos y procesar en conjunto las tensiones, en lugar de trasladarlas a las demás personas.

Algunas organizaciones también están poniendo a prueba nuevos enfoques, como los equipos de alto rendimiento, que proponen que los equipos pueden cultivar de manera intencional su capacidad interior conjunta. Mediante prácticas que fortalecen la conciencia, la regulación emocional y la honestidad relacional, los grupos pueden atravesar los conflictos con más calma y entender mejor las respuestas de su propio sistema nervioso. Por ejemplo, un equipo podría hacer una pausa durante una reunión cuando se da cuenta de que sus miembros se están desbordando o se están dispersando. En vez de forzar la situación o evitar el malestar, las personas reconocen lo que está pasando y ponen en práctica sus acuerdos básicos para manejar la tensión en el momento.

Con el tiempo, se desarrolla la capacidad de mantener la calma bajo presión y de prestar atención no solo a las tareas, sino también a las dinámicas relacionales y sistémicas que entran en juego en el trabajo. Así, el trabajo interior se vuelve una disciplina colectiva que fortalece la capacidad de un sistema de aprender, adaptarse y desempeñarse a un nivel más alto. Un ejemplo de esto son las prácticas de introspección transmitidas por diversas tradiciones de sabiduría ancestral durante miles de años, aunque muchas han quedado obsoletas en el mundo moderno, donde el bienestar se define en términos de progreso material basado en la ciencia y la tecnología occidentales.

En la actualidad, si bien existe un interés en la conciencia plena, la meditación y diversas prácticas somáticas como el yoga y el tai chi, estas se consideran como formas de ayudar a las personas a manejar el estrés de la vida moderna de manera individual, no como métodos para llegar a ser mejores líderes.

No es sorprendente que muchos saberes milenarios se sustenten en que el trabajo interior no es solo individual. El Gran Saber, un texto clásico de la tradición confuciana sobre el desarrollo del liderazgo, aborda el trabajo interior en un sentido mucho más amplio. El siguiente pasaje, que es ampliamente reconocido en China incluso hoy, si bien su sentido más profundo se ha desdibujado con el tiempo, describe una muy famosa progresión del yo a la sociedad ^[iii] .

Los antiguos que...

...deseaban ilustrar la virtud ilustre en todo el mundo, primero pusieron en orden sus propios Estados. ...deseaban poner en orden sus propios Estados, primero armonizaron sus familias. ...deseaban armonizar sus familias, primero cultivaron su persona. ...deseaban cultivar su persona, primero rectificaron su corazón. ...deseaban rectificar su corazón, primero buscaron la sinceridad en sus pensamientos. ...deseaban la sinceridad en sus pensamientos, primero expandieron al máximo su conocimiento; tal expansión de su conocimiento radicaba en la investigación de la matriz subyacente de la mente y la materia.

En esta progresión, queda claro que cultivar nuestro interior y transformar el exterior van de la mano. Lo personal no es ajeno a lo político o sistémico, sino su base misma.

Una y otra vez, vemos que las personas dan un salto decisivo en el desarrollo de su liderazgo personal cuando se comprometen con una práctica regular, ya sea de reflexión contemplativa o de otro tipo, que profundiza la conexión interior y fortalece la capacidad de escuchar desde el corazón.

Dicho esto, como se plantea en el Gran Saber, creemos que conviene abordar el trabajo interior para el liderazgo sistémico desde las ópticas más colectivas, a fin de evitar que se confunda con un camino de aprendizaje y desarrollo puramente individual. En palabras de la reverenda y maestra budista estadounidense angel Kyodo williams, fundadora del Center for Transformative Change, «si no hay un cambio interno, no puede haber un cambio externo. Si no hay un cambio colectivo, no hay cambio que valga»

3. Integrar la conexión interior-exterior exige práctica.

Muchas culturas antiguas valoran las ceremonias: cantar, bailar, corear, sahumar, rezar o sudar en cabañas de sudor. Las formas son infinitas, pero la intención común de la conexión interior-exterior es honrar y profundizar el espacio que nos une colectivamente.

Para quienes lideran sistemas, esto suele significar cultivar lo que solemos denominar «campo social generativo», un espacio o entorno en el que las personas se sienten vistas y escuchadas, donde conviven la seguridad para relajarse y el desafío de «actuar desde el respeto», como postulan muchas tradiciones indígenas, en el que se presta atención a la forma en la que escucho, no solo en la que hablo, y donde, con el tiempo, afloran la confianza y la creatividad.

Consideremos el caso de Teach For Cambodia, una organización aliada a la red de Teach For All, y cómo sus líderes sistémicos crean una cultura de apoyo y, a la vez, ponen en práctica la conexión interior-exterior.

En un país donde el genocidio y años de inestabilidad desmantelaron el sistema educativo, desde hace ya más de una década, el equipo de liderazgo encargado de llevar adelante a Teach For Cambodia ha cargado con la tristeza por lo perdido, pero ha sabido enfocarse en la resiliencia y el entusiasmo por lo que puede traer el futuro. Para este equipo, el trabajo interior no es un «extra».

Desde el principio, quienes participan en sus programas —jóvenes líderes que enseñan en escuelas con escasísimos recursos—, aprenden sobre la importancia del mundo interior de quien lidera. En sus encuentros institucionales, se desarrollan las mismas competencias técnicas que en otras organizaciones del sector; sin embargo, la gran diferencia es que velan por incorporar prácticas diversas fundadas en la neurociencia y en distintas tradiciones de la sabiduría ancestral, como la escritura reflexiva, el manejo de la respiración, el movimiento, ejercicios de autorregulación y herramientas de reflexión colectiva, como las caminatas empáticas.

El impacto es profundo precisamente porque estas prácticas son parte integral de sus valores. Los y las líderes de alto nivel las demuestran en su propia conducta, que marca la pauta para toda la organización. Quienes participan en los programas ven modelos que pueden usar para apoyarse mutuamente. Es visible en los momentos más pequeños: si un o una líder o colega dice: «hagamos una pausa para recargar energía y regularnos», todos/as entienden lo que eso significa y así lo hacen. Como responsable de Impacto, Sreyleap Taing, que se encarga de diseñar estas trayectorias de liderazgo, explica lo siguiente: «Cada persona sabe qué hacer, porque esta es la cultura que hemos adoptado colectivamente».

Este enfoque se fortalece cuando los/as participantes del programa se involucran en la «corregulación» y renuevan en conjunto la gratitud y la autocompasión, a la vez que practican la escucha activa, que les permite oír las posibilidades colectivas más transformadoras. Al cabo de estas experiencias, cada participante manifiesta sentir más esperanza, indulgencia y compasión, y que puede manejar mejor el estrés y, a la vez, lograr una conexión más profunda con las demás personas.

Estas prácticas culturales han generado olas que se expanden hacia afuera. Quienes adoptan estas prácticas tienen mayor capacidad para crear un entorno áulico más calmo y seguro. Las dinámicas de poder cambian cuando el personal docente pasa del control a la facilitación, al trabajar junto a sus estudiantes, en lugar de imponer su autoridad. Como dice la directora ejecutiva Jojo Lam, «Estamos reconfigurando el liderazgo como presencia y normalizando el cuidado como una capacidad de liderazgo, no solo el cuidado propio, sino el de todas las personas».

En los sistemas humanos, así es como suceden los cambios sostenibles. A medida que el trabajo relacional genera mayor sintonía y armonía entre las personas, esto se expande hacia afuera y toca a muchas más personas que las involucradas inicialmente.

4. Para el liderazgo sistémico, las competencias relacionales son un componente central del trabajo interior.

Muchas personas líderes, aunque se destaquen en otros aspectos, tienen un repertorio limitado para cultivar relaciones generativas. Aparte de los buenos modales y las formalidades, no llegan a comprender lo que en la docencia actual se llama «competencias relacionales».

El hecho de que hoy en día esté en boga el liderazgo que hace culto a la agresión y a la mezquindad no hace más que ilustrar esta limitación, como si no hubiera otra opción cuando «ser amable» no basta. Dejar atrás la mirada simplista que clasifica a las personas como buenas o malas es un primer paso para que quienes ejercen liderazgo sistémico desarrollen competencias relacionales.

En nuestro propio trabajo, lo primero que hay que hacer es formarnos una idea más clara de nuestro estado interior. Es difícil sentir más compasión por los demás de la que sentimos por nosotros/as mismos/as. Debemos estar totalmente presentes para poder ayudar a otras personas a hacer lo mismo.

Muchas prácticas tradicionales, desde la organización comunitaria a los sistemas de saberes indígenas, hace tiempo que ponen énfasis en prestar más atención al ámbito de las relaciones entre las personas.

Hal establece una analogía entre el trabajo relacional y las tareas que realizaba en su granja. Cada primavera, cuando tenía que usar el tractor y la maquinaria para preparar la siembra, a veces, «apagaba todo lo mecánico, me tendía en el suelo y sentía cómo la vida volvía a su asombrosa abundancia: podía sentirla, olerla e incluso oír ese milagro que ocurría cada año».

Para Hal, cultivar el ámbito relacional es algo similar. «Si practicamos bajarnos del tractor de nuestra propia arrogancia, también podemos sentir estas posibilidades entre la gente. Cuando me capacité para trabajar en la organización comunitaria en las zonas rurales de Kentucky, aprendí a escuchar. Aprendí a animar a otras personas a ejercer liderazgo. Me di cuenta de que, si bien el carisma o la experiencia son buenas cualidades, los grupos se fortalecen cuando desarrollan su propio carisma y sus propios conocimientos».

En su libro Holding Change, la activista y autora adrienne maree brown describe con gran precisión el proceso de facilitar campos relacionales como «una forma de escuchar a través y más allá de las palabras que se pronuncian, intuyendo aquello que se anhela expresar y aquello que puede decirse, escuchando a través del miedo, escuchando a través del tejido cicatrizal». ¿Qué es posible? ¿Cuál es el próximo paso hacia lo posible?»

Para nosotros, esto engloba la esencia del trabajo relacional. Tanto Hal como Adrienne maree brown señalan un nivel de atención a la energía humana y relacional dentro de los sistemas que rara vez se desarrolla por completo en el ejercicio del liderazgo.

Leroy Little Bear, docente y referente de Blackfoot, y director fundador del Harvard Native American Program, llama «el espacio ético intermedio» a lo que sucede cuando entre dos o más personas hay verdadero respeto. El espacio ético es algo que surge y nos trasciende a mí y a ti. Para los pueblos indígenas que habitan esta conciencia, este espacio tiene una existencia tan real como la de cada individuo por separado. El espacio en sí mismo tiene tanto presencia como autonomía. Al surgir este espacio ético, empiezan a pasar cosas que antes no hubiesen sucedido

La escucha activa también implica aferrarnos menos a nuestras propias formas de percibir el mundo. Desarrollar el liderazgo sistémico implica tener la voluntad de dejar de considerar nuestras propias percepciones como fácticas, como si fueran «la verdad». El simple hecho de reconocer distintas historias nos ayuda a indagar cómo nuestra propia historia podría ser limitada y cómo podría expandirse.

En la práctica, esto puede cambiar el tono y la trayectoria hasta de las conversaciones más difíciles. En una ocasión, trabajando con personas líderes de alto nivel, cuando las conversaciones se habían polarizado y la confianza estaba desgastada, la invitación a sostener «múltiples verdades» ayudó a cambiar la dinámica: de la defensividad y la culpabilización a una confianza más profunda y una responsabilidad colectiva. Según una reflexión, lo que surgió de este trabajo no fue simplemente una mayor responsabilidad colectiva, sino un sentido de empatía renovado y de humanidad común en las personas del grupo.

Aquí es donde el trabajo interior revela su rigor. La capacidad relacional que se construye no es solo compasión o armonía. Se trata de fortalecer nuestra capacidad de estar presentes cuando aumenta la tensión, de afrontar desacuerdos sin echar culpas o sin provocar desconexión, y de reparar cuando las relaciones están bajo presión. En el trabajo sistémico complejo y caótico, la ruptura es inevitable, y la capacidad de reparar se convierte en la base de la resiliencia colectiva. Aprender a movernos entre la ruptura y la reparación es una capacidad de liderazgo que puede desarrollarse.

A medida que los sistemas maduran en lo relacional, se amplía el campo de prácticas para la construcción de conocimiento y emergen posibilidades de conexión más profundas, basadas en inteligencias somáticas, ancestrales y ecocéntricas. En los sistemas que han sido largamente dominados por las inteligencias cognitivas y verbales, estos enfoques pueden resultar extraños. Sin embargo, desbloquean capacidades esenciales para la adaptación colectiva.

La inteligencia somática nos recuerda que el cuerpo suele ser la primera fuente de información. Nuestro cuerpo registra el estrés, la seguridad y la intuición antes de que podamos expresarlos. Las personas líderes que aprenden a notar cuando hay tensión, urgencia o necesidad de defenderse —en sí mismas o en el entorno— pueden hacer una pausa, recalibrar y responder con más calma. Esto fortalece la habilidad de un grupo de notar los cambios de forma temprana y adaptarse, en lugar de reaccionar.

La inteligencia ancestral expande el horizonte temporal de la toma de decisiones. Invita a quienes ejercen liderazgo a sopesar elecciones, no solo por su beneficio inmediato, sino por su impacto en las generaciones futuras aprendiendo de las tradiciones indígenas que planean pensando en las siete generaciones siguientes. Esta orientación cambia el punto de vista de los sistemas de un rendimiento a corto plazo a una gestión a largo plazo.

La inteligencia de la tierra anima a las personas líderes a trabajar con la complejidad, en lugar de tratar de controlarla. Como los ecosistemas, los sistemas evolucionan a través de ciclos y temporadas. Tener planes flexibles y ajustarlos según cambian las cosas permite a las personas líderes adaptarse a la realidad, en lugar de resistirse a ella.

Para quienes lideran sistemas, integrar la inteligencia somática, ancestral y de la naturaleza en el trabajo de cambio sistémico implica desarrollar nuevas capacidades y aplicarlas en la práctica. Lograr esta expansión como agentes de liderazgo sistémico abre tremendas oportunidades para el crecimiento interior y, a la vez, aumenta el potencial de cambio sistémico.

5. Sanar el trauma en nuestro interior es fundamental para liderar sistemas.

En estos tiempos de colapsos, polarización y, para muchas personas, ansiedad y estrés sin precedentes, hay un factor fundamental que cada líder de cambio sistémico debe examinar: el impacto de los traumas pasados —personales y colectivos— en las dificultades del presente, como cuando no podemos resolver un conflicto interpersonal o cuando nos sentimos tan mal que no podemos ni levantar un lápiz.

El trauma suele internalizarse con más frecuencia a nivel individual y surgir de una historia común. Para quienes lideran sistemas es fundamental entender mejor cómo el trauma puede influir en la forma en que las personas ven el mundo, así como en sus conductas y pensamientos inmediatos. Como señala el autor y psicólogo Resmaa Menakem en su obra sobre el trauma racial, sus impactos se manifiestan en «cuerpos oprimidos, actitudes rígidas y mentes cerradas». «Si no se aborda [el trauma]», agrega, «cambiar actitudes y abrir nuestra mente es prácticamente imposible, en particular a gran escala».

Este es un nuevo terreno en el desarrollo de liderazgo, que ha estado opacado por muchos años por el mito del liderazgo heroico que, de algún modo, se sitúa por fuera de las limitaciones humanas básicas, como las dinámicas que surgen de traumas pasados. En vez de pensar en «personas que tienen problemas», cada vez se reconoce más el alcance y el impacto del trauma en la sociedad moderna. Esto reconoce que el trauma es algo que afecta a profesionales con carreras exitosas y a personas en puestos de liderazgo que podría pensarse que tienen todas las ventajas, y reconoce también la importancia de la «sanación» para lograr un verdadero cambio sistémico.

Teach For All realiza un mapeo de los primeros sistemas, un proceso para identificar a las personas y los patrones, incluidos los traumas, que marcaron sus primeros años de vida, para ayudar al personal docente y a los/as formadores/as de docentes a explorar cómo estas cuestiones influyen en su liderazgo actual. Luego, muchas de estas personas hacen lo mismo con sus estudiantes, lo que permite crear una mayor empatía y aplicar una lente más sistémica en su trabajo.

El personal docente, por ejemplo, comienza a darse cuenta de que un niño o niña que se queda dormido en clase puede estar enfrentando desafíos en su núcleo familiar, en lugar de no tener interés en el aprendizaje. Más ampliamente, esta práctica revela cómo el trauma se transmite de generación en generación; por ejemplo, cómo la tendencia a un liderazgo de mando y control puede provenir de los legados coloniales. En palabras de un formador de docentes: «Ahora tengo más claro que cada participante del programa, las personas que nos rodean y yo somos producto de lo que hemos vivido y de los sistemas con los que convivimos».

Para acceder a este territorio hay que comprender que el trauma reactivado nos lleva a un lugar que trasciende el análisis racional y la fuerza de voluntad en la que solemos apoyarnos para enfrentar desafíos difíciles. Es útil entender el «trauma» como algo que puede ocurrir cuando un evento sobrepasa el sistema nervioso autónomo creando un sentido del peligro al que el cuerpo reacciona con su instinto primitivo de lucha, huida o paralización. Al no poder resolver el conflicto, el agobio puede quedar por fuera de nuestra percepción consciente y alojarse en el cuerpo.

A menos que demos pasos somáticos para reintegrar lo que se ha desconectado, seguiremos reaccionando de forma automática ante cualquier acontecimiento que nuestro sistema mente-cuerpo asocie con el evento traumático original. Para la mayoría de las personas, todo esto ocurre de forma inconsciente. Por lo general, se manifiesta como un elevado sentido del peligro o de alerta máxima. Este sentido del peligro y nuestros hábitos relacionados quedan incluso más opacados por los mecanismos de defensa que desarrollamos durante décadas; por ejemplo, ignorar nuestras emociones y sentimientos, y evocar recuerdos acerca de «esas personas» o «esas situaciones» que nos impiden reflexionar sobre lo que nos pasa interna o externamente.

Cultivar la conciencia de cómo nuestro propio ser procesa el trauma es fundamental para quienes buscamos que nuestro trabajo tenga un propósito profundo o genere justicia. Ver la violencia ecológica y social de nuestras formas modernas de vida es, por naturaleza, retraumatizante para todas las personas, ya sea porque toca nuestra propia historia o porque nos afecta emocionalmente al ver el sufrimiento ajeno. Como puede que no entendamos las causas profundas de las experiencias traumáticas en el momento, debemos prestar atención a las señales en nuestros pensamientos, sentimientos y acciones que son más discernibles; por ejemplo, cuando nos comportamos de forma controladora, echamos culpas, avergonzamos, negamos, deshumanizamos o insensibilizamos.

No se trata de que quienes ejercen liderazgo sistémico deban ser superhéroes que sacan a la luz el trauma colectivo y, de alguna manera, mágicamente, lo abordan. Más bien, el trabajo comienza reconociendo su propia «manifestación del trauma asociado» y aprendiendo a darle un lugar en su interior, en lugar de reaccionar a raíz de él. Así entendían las tradiciones antiguas el origen de la compasión. Cuando quienes ejercen liderazgo pueden soportar su propio dolor, miedo o autoprotección con conciencia, los patrones que encarnan comienzan a cambiar, y, con el tiempo, aquellos patrones más conscientes e integrados se verán reflejados en las personas a su alrededor y en los sistemas con los que interactúan.

He aquí el punto crítico: la forma en que se maneja el trauma a nivel personal tiene un impacto a nivel sistémico y una clara influencia en la posibilidad de suscitar cambios en los sistemas. En palabras de la neozelandesa Louise Marra, maestra de sabiduría y promotora de transformaciones colectivas, «la mayoría de los sistemas del mundo actual operan desde el trauma. Y el trauma no es un guía sabio». Quienes ejercen liderazgo sistémico tienen la oportunidad de transformar los sistemas, para que pasen de operar desde el trauma a operar desde la sanación, un paso que comienza —de forma individual y colectiva— con el propio trabajo interior.

Trabajo interior transformador

Las cinco realidades del trabajo interior para el liderazgo sistémico descritas en este artículo cuestionan los principios básicos de la cultura occidental. En definitiva, creemos que, si no cuestionamos dos de los pilares de la relación entre el mundo interior y el exterior en la cosmovisión occidental —la separación entre el yo y el otro, y la separación entre el yo y el sistema—, cualquier intento de liderazgo sistémico apenas raspará la superficie.

El liderazgo sistémico no se trata solo de transformación individual, si bien el compromiso personal es fundamental. Tampoco se trata únicamente de trabajo colectivo, aunque solo en conjunto podemos aprender a desarrollar campos sociales más generativos. Es relacional, de una manera que suele eludir muchas formas de pensar dominantes (que tienden a ver al yo y al otro como entidades separadas y desconectadas) pero que es el pilar de muchas culturas indígenas y colectivistas.

Cuando dejamos de vernos como algo separado de los sistemas que nos proponemos cambiar, el liderazgo se vuelve menos acerca de «mí» y más acerca de «nosotros/as», menos acerca de mejorarnos, esmerarnos o protegernos y más acerca de sentir, responder y evolucionar como parte de un todo. En algún punto, la distinción entre interactuar con el sistema «en el mundo externo» y prestar atención a nuestra vida interior «aquí dentro» se vuelve menos absoluta.

A medida que esta rigidez se desvanece, se fortalece el camino hacia el liderazgo sistémico. No solo el foco pasa a ser el liderazgo, sino también transformarnos en seres más plenamente conscientes de este planeta. Para quienes ejercen liderazgo sistémico, se convierte en un trabajo interior transformador.

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Radha Ruparell es directora de Aprendizaje del Instituto Global para Forjar un Futuro Mejor y directora de la Aceleradora de Liderazgo Mundial de Teach For All. Es la autora de Brave Now, coeditora de What Leadership We Need Now , y moderadora de las charlas People First Community .

John Kania es el director ejecutivo del Collective Change Lab. También se desempeñó como director general global de FSG. Kania es coautor de Collective Impact y Healing Systems , así como de numerosos artículos de la revista Stanford Social Innovation Review.

Peter Senge es profesor de la MIT Sloan School of Management. También es el presidente fundador de The Society for Organizational Learning (SoL) y cofundador de la Academy for Systems Change . Senge es el autor del libro The Fifth Discipline y coautor de los libros Presence , The Necessary Revolution , The Fifth Discipline Fieldbook y Schools That Learn .

Hal Hamilton es director del Sustainable Food Lab y cofundador de la Academy for Systems Change . Con anterioridad, se desempeñó como director ejecutivo del Sustainability Institute y del Center for Sustainable Systems.

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